Самый актуальный вопрос, стоящий перед бизнесом: как выиграть борьбу за клиента на конкурентном рынке? Высокий уровень обслуживания и сервиса считается одним из важнейших инструментов привлечения и удержания покупателей. Но мало кто из собственников и руководителей может в денежном выражении оценить свои усилия по созданию клиентоориентированного бизнеса.
С 2015 года рынок оптики стабильно растет. За пять лет количество конкурентов увеличилось вдвое. Начался период ценовых войн и активной борьбы за клиента. Появились акции «Вторые очки в подарок», «Линзы за полцены», «Скидки до 70%» и много других, дающих потребителю возможность сделать экономичный выбор. К сожалению, далеко не все маркетологи осознают опасность игры на понижение. Они не понимают, что демпинг — не самый удачный путь развития розницы. К 2020 году оптический бизнес постепенно пришел в состояние относительного равновесия, цены на товары стабилизировались. С одной стороны, это хорошо, потому что стабильные цены позволяют прогнозировать продажи и понимать уровень дохода бизнеса, но с другой стороны встает вопрос: как привлечь и удержать клиента, если у всех одинаковые цены и товары?
ВАЖНО:
Согласно маркетинговым исследованиям, все больше клиентов выбирают место покупки не по ценовому предложению, а по уровню сервиса.
Многие руководители активно стараются реализовать систему сервисного обслуживания клиентов, ориентировать сотрудников компании на удовлетворение потребностей покупателя. В действительности лишь немногие собственники могут оценить в деньгах важность этого фактора. Особенно это стало видно в период эпидемии, когда бизнес вынужден снижать затраты, чтобы оставаться на плаву.
Занимайтесь клиентом, а не продажей
Компания "Культура зрения" (г. Екатеринбург) регулярно проводит мониторинг потребительского поведения и оценивает, в том числе, и причину, почему покупатель пришел в оптику. На основании личного опыта мы можем точно сказать, сколько можно заработать, качественно обслуживая клиентов, и сколько можно потерять, не делая этого.
СПРАВКА:
Сеть оптик «Культура Зрения»
Начало работы — 2007 год
Количество салонов — 17
Регион присутствия — крупные города Свердловской области
Количество ежегодно обслуживаемых клиентов — 120 000
Как видно из диаграммы, более 50% покупателей делают выбор в пользу наших салонов оптики на основании рекомендаций друзей и знакомых. Из 120 000 человек, посетивших наши салоны в 2019 году, больше 60 000 совершили покупку по совету наших клиентов, довольных качеством обслуживания.
ВАЖНО:
В маркетинговой стратегии заложено использование всех каналов коммуникации с клиентом, но ни один из них не дает такой отдачи, как вложение в уровень сервиса.
В 2015 году, впервые проведя такой анализ, мы увидели, что около 30% клиентов приходит к нам по рекомендациям. Мы моментально приняли решение работать над увеличением этого показателя. К 2020 году доля таких покупателей увеличилась до 50,7%.
Мы полностью перераспределили маркетинговый бюджет и перестали вкладывать деньги в рекламу по ТВ и радио и снижать цены вслед за конкурентами. Первое, что мы сделали — руководитель сети лично объехал все салоны оптики, проверил зрение и заказал себе очки. В процессе выявилось множество моментов, которые можно улучшить и изменить, чтобы клиенту было удобнее.
Во внимание принимались все детали: от наличия парковки и читаемой вывески, до мелочей типа места под сумку в кабинете врача-офтальмолога и удобных кресел в зоне оформления заказов. Общение коллектива с покупателями оценивали по записям систем видеонаблюдения и разговоров по телефону, так как в присутствии администрации продавцы меняли свое поведение и нервничали, понимая, что их оценивают.
Результат — увеличение количества клиентов на 15% за полтора года без дополнительных вложений в рекламу, несмотря на рост конкуренции. Дополнительным бонусом стало улучшение условий работы персонала, поскольку многие решения оптимизировали бизнес-процессы, сделали их легче и эффективнее.
Качество — это когда возвращается покупатель — а не товар
Говоря про качество обслуживания как фактор, влияющий на экономический успех предприятия, важно озвучить еще один критерий: «пожизненная стоимость клиента» (LTV) — жизненный цикл покупателя и количество повторных покупок.
Сегодня это один из важнейших факторов работы маркетологов. Жизненный цикл покупателя начинается с момента возникновения потребности и заканчивается последней совершенной покупкой в компании. Как только возникает потребность, клиент переходит из категории «холодных» в категорию «горячих», и тогда нужно помочь ему выбрать именно вашу компанию.
Маркетинговый анализ привлечения потребителей за 2019 год показал, что средняя стоимость нового клиента оптики в Свердловской области варьируется от 1500 до 3500 рублей. Это значит, что при наценке 50% клиент должен совершить покупку на сумму свыше 7000 рублей, чтобы компания получила прибыль.
Таким образом, возникает очевидная закономерность: основной задачей бизнеса становится не только качественное обслуживание клиента в первый раз, но и удержание его на протяжении двух-трех покупательских циклов.
Современные исследования подтверждают снижение внимания потребителей к ценам и маркетинговым программам лояльности, и увеличение значимости бренда и комфорта при совершении покупки.
ВАЖНО:
Основным критерием повторного выбора компании становится не ценовое предложение или наличие бонусных рублей на счету, а субъективное мнение клиента и эмоциональная память.
Плохой продавец продает продукты, хороший — решает вопросы
В I квартале 2020 года мы задавали вопрос своим покупателям: «В каком случае вы бы порекомендовали нашу оптику своим друзьям и знакомым?».
37% покупателей ответили, что под качеством обслуживания они подразумевают профессиональную консультацию специалистов. Также клиентов привлекает наличие онлайн-сервисов по доставке товаров на дом (20%) и наличие парковки (15%).
Рекомендации и отзывы наши потребители предпочитали оставлять в случае, если мы решили их проблему дешевле, быстрее и профессиональнее, чем они ожидали. То есть на оценку качества сервиса в компании прямое влияние оказывает не сам сервис, а ожидания ваших клиентов. Таким образом, оценка уровня ожиданий покупателей является важной задачей отдела маркетинга.
Оценить уровень ожиданий можно с помощью:
- Конкурентного анализа;
- Сравнения со смежными отраслями деятельности;
- Прямым опросом потребителей.
Самый простой и доступный способ увидеть свои слабые места — посетить конкурентов, которые находятся поблизости, и посмотреть, чем вы отличаетесь. Этот простой шаг даст множество ответов на вопрос, почему выбирают не вас. Но важно помнить, что вы оцениваете конкурентов с профессиональной точки зрения, и мнение клиентов может кардинально отличаться от вашего. Поэтому очень важно разговаривать с клиентами и реагировать на их замечания.
Например, в одной из оптик, отличающейся высоким процентом пожилых клиентов, при входе было крыльцо с двумя ступеньками. Молодые сотрудники оптики приходя на работу даже не замечали их, но после того, как мы спросили у клиентов, что бы им хотелось улучшить, мы сразу же установили на крыльцо поручень — оказалось, он очень нужен.
ВАЖНО:
Ни в одном из исследований цена не становилась значимым фактором оценки качества обслуживания, готовности порекомендовать салон знакомым или написать отзыв.
Наша компания выстроила собственную схему работы с потребителями, включающую несколько элементов:
- Оценка ожиданий клиента.
- Анализ работы своего предприятия.
- Определение точек роста и развития.
- Анализ уровня потребительской лояльности (NPS — Net Promoter Score).
- Конкурентный анализ.
- Контроль количества рекомендаций, отзывов и упоминаний в сети.
Вашу зарплату вам платит клиент
Для внедрения качественной системы обслуживания необходимо не только анализировать деятельность предприятия и работу с клиентами. Еще один важный вопрос, стоящий перед руководителем — мотивация персонала.
Обычно сотрудники, которые работают с клиентами и имеют прямую мотивацию от продаж, не мыслят стратегически и оценивают выгоду от продажи в данный конкретный момент. Чтобы показать продавцам важность высокого качества обслуживания клиентов, необходимо не только выстроить систему мотивации, направленную на поддержание долгосрочных отношений с клиентом, но и подробно разъяснить персоналу важность этого фактора.
Обучение сотрудников, направленное не только на технологию продаж и тренинги по продуктам, а еще и на осознанную работу с клиентами — важная часть построения системы сервисного обслуживания. Нужно не только научить персонал тому, что долгосрочные отношения важны, но и дать инструменты и полномочия для решения проблем клиентов на местах.
Мы выстроили идеальную систему обслуживания, при которой клиенты рекомендуют наш бизнес и совершают повторные покупки:
- Анализируем поведение потребителей;
- Анализируем конкурентов.
- Находим точки роста и оперативно изменяем условия обслуживания.
- Обучаем и мотивируем персонал и даем ему полномочия для решения проблем покупателей.
Это не самые сложные вещи, которые должен делать руководитель предприятия. Но именно они помогают бизнесу расти и развиваться.
